IDEAS Y PERSPECTIVA
Cómo identificar el verdadero problema estratégico
"El problema que una institución describe no siempre es el problema que necesita resolver." Existe una escena que se repite con mucha frecuencia en insti…
«El problema que una institución describe no siempre es el problema que necesita resolver.»
Existe una escena que se repite con mucha frecuencia en instituciones públicas, organismos internacionales y empresas. Una reunión comienza con una afirmación aparentemente clara: «Tenemos un problema de comunicación.» Otras veces la conclusión cambia de nombre: «La gente no participa», «la campaña no funcionó», «necesitamos más visibilidad» o «los mensajes no están llegando».
A simple vista, todo parece indicar que el problema ya fue identificado.
Sin embargo, después de años acompañando procesos de diagnóstico y construcción de estrategias, he comprobado que esa primera definición rara vez representa el verdadero desafío. En la mayoría de los casos, lo que las organizaciones describen no es el problema. Es el síntoma.
Y existe una diferencia enorme entre ambos.
Cuando una institución diseña una estrategia para resolver un síntoma, normalmente obtiene mejoras temporales. Puede aumentar las publicaciones, invertir más recursos en publicidad, organizar nuevas actividades o producir mejores materiales de comunicación. Sin embargo, al poco tiempo descubre que los resultados siguen siendo insuficientes. No porque la estrategia haya sido mala, sino porque nunca estuvo dirigida al problema correcto.
Por eso, antes de pensar en soluciones, conviene hacer una pausa y formular mejores preguntas.
La primera consiste en comprender qué cambió. Todo problema tiene una historia. Ninguna crisis aparece de un día para otro. Ninguna pérdida de confianza ocurre de manera espontánea. Siempre existe una secuencia de decisiones, acontecimientos o cambios de contexto que ayudan a explicar por qué la situación llegó hasta ese punto.
La segunda pregunta es igual de importante: ¿quién está experimentando realmente el problema? Con frecuencia la dirección describe una realidad, mientras el equipo técnico observa otra completamente distinta. La ciudadanía, los aliados o los usuarios pueden tener una percepción diferente de ambas. Comprender esas diferencias suele revelar información que nunca aparece en los informes.
También conviene preguntarse qué comportamiento necesita cambiar. Una estrategia no busca únicamente comunicar mejor. Busca que algo ocurra. Que una persona participe, adopte una política, complete un registro, cambie un hábito, confíe, colabore o tome una decisión diferente. Mientras ese comportamiento no esté claramente definido, la estrategia corre el riesgo de convertirse en un conjunto de acciones sin un propósito concreto.
Después aparece una pregunta que considero decisiva: ¿qué está impidiendo ese comportamiento? En algunos casos la barrera es el desconocimiento. En otros, la desconfianza. A veces el problema no está en el mensaje, sino en la experiencia que viven las personas al relacionarse con la institución. También puede encontrarse en procesos internos, incentivos mal diseñados, estructuras de gobernanza poco claras o narrativas que contradicen aquello que la organización intenta construir.
Y, finalmente, existe una pregunta que pocas organizaciones se atreven a formular: ¿qué evidencia podría demostrar que nuestra hipótesis está equivocada?
Quizás ese sea el ejercicio más difícil de todos. Porque investigar no consiste en confirmar lo que ya creemos. Consiste en descubrir aquello que todavía no hemos sido capaces de ver.
Con el tiempo he aprendido que los problemas estratégicos rara vez pueden comprenderse observando una sola dimensión. Es necesario analizar el contexto en el que ocurren, los actores que intervienen, las narrativas que influyen en la percepción pública, las capacidades reales de la institución y los riesgos que podrían afectar el resultado. Solo cuando esas piezas comienzan a conectarse aparece una imagen mucho más completa de la realidad.
Existe un momento especialmente interesante en todo proceso de investigación. Es ese instante en el que la organización comprende que llevaba semanas intentando resolver el problema equivocado. Lejos de representar un fracaso, suele ser el mayor avance del proyecto. Porque a partir de ese momento la estrategia deja de reaccionar frente a los síntomas y comienza a intervenir sobre las verdaderas causas.
La inteligencia estratégica exige precisamente eso: la capacidad de resistir la tentación de ofrecer respuestas rápidas para dedicar el tiempo necesario a formular mejores preguntas.
Al final, una estrategia nunca será mejor que el problema que intenta resolver.
Porque la calidad de las soluciones depende, casi siempre, de la calidad del diagnóstico que las hizo posibles.
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